”Lär av de bästa entreprenörerna”

Tyvärr måste han dra slutsatsen att det inte finns något entydigt vinnarkoncept för hur man skapar ett lönsamt drivningsföretag.

Många entreprenörer klagar på sin lönsamhet. Men det finns de som lyckas. Resultaten från Skogforsks intervjuer med långsiktigt lönsamma skogsentreprenörer visar att företagsledaren har en nyckelroll.
Ansvarstagande personal som jobbar hårt och en tydlig strategi för maskinbyten är också något som förenar de lönsamma entreprenadföretagen inom skogsbruket. Liksom företagsledarens förmåga att attrahera rätt personal och att tillsammans med personalen vårda en kultur av ansvarstagande och hårt arbete.
– Tyvärr kunde ingen ge ett tydligt svar på hur man lyckas med det. Ledarskapet var ofta intuitivt och arbetet med företagskulturen verkade inte ha skett på något strukturerat och medvetet sätt, säger Klas Norin på Skogforsk.
Att vara sparsam samt att vårda och använda personal och maskiner på ett effektivt sätt var några andra svar på hur man lyckas bättre än andra.

Kostnadskontroll är avgörande för hela lönsamheten. I det sammanhanget kommer självklart bränslekostnaderna i fokus. Klas Norin konstaterar:
– Åtta av tio entreprenörer uppgav att dieseln var en av de största kostnadsposterna. Trots detta var det bara ett av entreprenadföretagen som hade genomfört en kurs i bränslesnål körning, så kallad ECO-driving – och då på kundens bekostnad. Man arbetade inte särskilt hårt för att finna billigaste dieseln på marknaden utan värdesatte mer säkra leveranser av förare som hittar i trakten.
– Personal uppgavs som den andra tunga kostnadsposten, men det var bara två företag som hade erfarenhet av att arbeta med metodinstruktör.
Reparationer nämndes också som en stor kostnadspost av några företag. Det kan förefalla märkligt att dessa företag lyckas hålla en hög lönsamhet utan att ha ett strukturerat angreppssätt för att minska sina tyngsta kostnadsposter.
– Dock påpekade flera av dem att "vi är snåla med det som inte är nödvändigt" och "vi är försiktiga med investeringarna".

Intervjuerna visade på några saker som lyfte företagen:
• God grundekonomi.
• Företaget gjorde inte bruttoaffärer med uppblåsta restvärden på inbytesmaskinerna.
• Personalen var alltid i fokus.
Endast hos ett par av de intervjuade företagen förekom planerade årliga arbetsplatsträffar. Bara ett av företagen hade individuella utvecklingssamtal. Ingen av de lönsamma entreprenörerna hade eftergymnasial utbildning och ingen hade fortbildat sig i företagsekonomi eller ledarskap.

Ledarskapet tycks bygga på goda kunskaper i drivning och maskinarbete, stor egen arbetskapacitet samt, ofta, någon form av kompis- eller släktrelation med de anställda.
Arbetet leds genom det dagliga samtalet, där i stort sett allt avhandlas, såväl akuta problem som förbättringsåtgärder. Mycket ansvar läggs på den enskilde föraren, som förväntas utnyttja sin tid och klara i stort sett allt så när som på svårare reparationer.
– Vi kunde också se två tydliga maskinstrategier. En del bytte maskin ofta för att dra nytta av tekniska förbättringar och slippa reparationer. Andra bytte mer sällan, och reparerade själva. Men alla hade medvetet valt sin strategi, och den höll man sig till, framhåller Klas Norin.
De som bytte ofta gjorde det efter 8000 till 10 000 timmar. I denna strategi lejer man för alla reparationer utom de enklaste, som exempelvis slangbyten, så att man snabbt kommer igång igen.

De som valt den andra strategin kör maskinerna mer än 10 000 timmar och gör huvuddelen av reparationerna i egen regi. Denna strategi tycks kräva en bra verkstad och ett gediget maskinkunnande.
Det största företaget hade tre fastanställda montörer som ibland kunde hålla igång maskinerna i ända upp till 20 000 timmar.
Gemensamt för alla företagen var att de bara gjorde så kallade nettoaffärer.
Och Klas Norin forskar vidare. Bland annat vill han närmare studera hur man ska kunna utveckla ledarskapet i ett entreprenörsföretag. Skogforsk vill också ha svar på frågan: Hur byter man maskin optimalt? Läs mer i Resultat nr 11-2010 från Skogforsk.