Företagsutvecklaren håller koll på nyckeltalen

Så här har vi alltid gjort. Så där har vi aldrig gjort. Två stenhårda argument om man inte vill ändra på något. Är det så man resonerar, så tar man troligen inte kontakt med Henrik Mild och hans Företagskompassen. Hans kunder ser nya möjligheter eller har problem, vilket kan vara samma sak beroende på hur man ser det, och de är beredda att förändras. De beställer en kurs.
–Man vill satsa på en viss anställd, sätter igång ett helt nytt arbetslag eller har nyanställt någon direkt från naturbruksgymnasiet som behöver lära sig mer om verkligheten. Det kan också vara ett enmansföretag som vill förbättra sig inom något område, säger Henrik Mild.
Företagsutveckling är ett diffust begrepp, men Henrik specialiserar sig på praktiken i skogen. Det innebär att teorier om företag och management hålls på en nivå som ska passa de flesta.
–Många i skogen är praktiskt lagda, och jag försöker anpassa kursinnehållet till dem. Man kanske har valt skogen för att köra maskin och inte leda ett företag, men rätt vad det är så behöver man anställa för att lösa uppgifterna, och därmed är man företagsledare.
Henrik betonar att det finns stora utvecklingsmöjligheter i skogen för både entreprenörer och uppdragsgivare.
–Det är lätt att skjuta över ansvaret för utveckling på den andra parten och tänka att man själv minsann har gjort allt man kan, medan den andre har mycket att jobba med.  Men jag ser stor potential för båda parter att utvecklas och tjäna på det.

Kunskap om nuläget är förstås utgångspunkt för förnyelsearbetet. Utifrån den kunskapen tar man sedan ta itu med det som kan förbättras. I det sammanhanget är det aktuellt att tala om nyckeltal, som är ett sätt att jämföra före och efter förändring. Henrik förespråkar dock användning med förnuft.
–Man kan tala om ekonomiska nyckeltal, men de kan leda fel om man inte fördjupar analysen av dem och kan en del om företagsekonomi. Det finns även bra, mer praktiskt inriktade nyckeltal, men också de kräver förstås kunskap för att man ska förstå vilken bild de egentligen ger av ett företag.
Ett exempel på ett sådant nyckeltal är Debiteringsgraden. Då tittar man på maskinens verkliga arbetstid jämfört med total    lönetid.  
–I princip innebär det att man ser på den tid som maskinen har rört sig, dividerar den med den tid en entreprenör betalar för sina anställda och får fram andelen debiteringsbar tid. En anställd ska förstå att det har betydelse vad man gör på jobbet. Det räcker inte att putsa rutorna på maskinen, utan den ska rulla och göra rätt saker som kan faktureras. Det är inte alltid det sambandet är klart för var och en.
Ett annat exempel är Teknisk utnyttjandegrad, andel av schemalagd tid som maskinen används till arbetsuppgiften.
–Om produktionsrapporteringen sköts ordentligt när man påbörjar och avslutar ett område eller en enhet, så får man ut detta tal. Det är en bra utgångspunkt och tillgängligt för varje maskinförare, men inte alla har grepp om det. Förhållandevis många känner inte till det eller hur det slår på maskinekonomin.

Ofta fokuseras det på kubik per timme, men det är kanske inte det rätta genomsnittet, anser Henrik Mild, eftersom det ofta kretsar kring en topprestation och inte gäller när förutsättningarna i skogen är normala – det vill säga växlande.
Vilka resultat kan det bli av en företagsgenomgång med Henrik?
–Ofta tar företaget en kurs på en eller två dagar. Om man därefter släpper frågan, så blir det ett kortvarigt resultat och man är snart tillbaka på ruta ett. Många gånger har vi bestämt en uppföljningsdag en månad framåt. Det krävs uppföljning, och det säger jag inte för att få mer jobb. Men jag känner mig trygg om kunden säger att det finns en uppföljning inplanerad, även om man sköter den i egen regi.
Henrik förespråkar att man mäter sina resultat på något av alla de sätt som finns, och väljer ett av alla tänkbara nyckeltal och följer det under en period – annars kan det bli för mycket att ta itu med på en gång. Det måste vara enkelt!
–Om man har dålig kläm på produktionsrelaterade nyckeltal, så är det en viss risk för att man bara plockar fram ett tal som inte är så användbart: ”Vi förväntade oss att köra 3000 timmar med den här maskinen, och det blev bara 2500.”
–Och vad ska man göra med den siffran? Det är försent att komma med den till de anställda långt i efterhand.

Struktur och standardisering är bra ord när det gäller företagsutveckling, anser Henrik. Hur gör vi när vi servar maskiner, sköter firmabilar, kommunicerar inom avverkningslaget eller flyttar till nästa avverkningstrakt? Hur ser den förberedande planeringen ut för avlägg, basvägar och gränsmarkeringar?
Henrik utgår från lean-konceptet, som har utvecklats av Toyota med flera och använts inom mycket skilda områden av yrkeslivet, bilindustrin likaväl som sjukvården.
En viktig tanke inom lean är att man identifierar sådant som inte skapar värde för kunden och, förstås, minskar den delen av en arbetsdag.
–Jag kommer ofta ut i skogen och hör från ett arbetslag att ”Kalle jobbar så här och jag så här”.  Men vore det inte bra att enas? Titta i maskindatorn, gör en kvalitetsuppföljning och konstatera utfallet, och enas om en standard inom företaget! Men då måste kanske företagsledaren kliva fram och bestämma, att nu gör vi så här.
Henrik inser att det inte alltid är så lätt att kliva fram och ta plats, om man har startat sitt företag som en bland de andra maskinförarna. Eller om man rentav är den som inte kör på det bästa sättet i just det granskade momentet, trots att man är företagsledaren.  
–Att våga förändra sitt arbetssätt är verkligen inte enkelt, men det är det som gäller för att få resultat, säger Henrik Mild.
Där kan man få hjälp av en företagsutvecklare.

SKOGEN 6-7/2013